*Alexandro Fabbroni

A partir do final do 2007 vivenciei a crise econômica que mudou dramaticamente a economia europeia. Nesses anos os objetivos das empresas foram limitados em melhorar a eficiência, reduzir custos, reestruturar e focar no core business. Em poucas palavras: sobreviver à crise. O cenário era péssimo e as empresas estavam focadas somente em não perder muito dinheiro nas operações.

Cheguei ao Brasil em 2012 e minha percepção dos problemas e das prioridades mudou completamente. O país estava em pleno desenvolvimento, com ocupação quase completa, com dificuldades em produzir e fornecer para os clientes, uma vez que era intensa a demanda do mercado. A produção estava saturada, havia falta de matérias primas e até mesmo falta de mão de obra qualificada. Encontrar gestores preparados, consistentes e completos era difícil. Existia pouca eficiência e eficácia nas decisões, sendo necessário mudar este cenário completamente. Era forte o crescimento econômico e quase todas as empresas estavam ganhando dinheiro nas operações.

Em quase todos os setores da economia, o nível de serviço e de atendimento ao cliente final eram questionados, as empresas geralmente desestruturadas, os profissionais de middle e top management extremamente onerosos, o que gerava desafios constantes para empresas multinacionais que precisavam respeitar políticas de remuneração equilibradas, o que gerava dificuldades na retenção dos profissionais.

Agora com essa crise estrutural que Brasil está vivendo, o cenário mudou, o que na minha opinião é positivo, uma vez que está ocorrendo uma seleção natural das empresas que não visam performance e qualidade; o atendimento ao cliente melhorou sensivelmente, os salários dos executivos estão se equilibrando com os salários mundiais e os executivos agora precisam assumir maior escopo de atuação, com maior responsabilidade.

Essa crise totalmente brasileira (made in Brazil), apesar de mais aguda que o esperado, não resulta ser uma crise somente de caráter político, mas também está evidenciando claramente carências estruturais que precisam de soluções pragmáticas e drásticas. Em todos os níveis é preciso entregar maior rentabilidade e menores custos.

No nível de Conselho de Administração o processo de turnaround e inevitável, seguidas das demais fases, conforme o Turnaround Management Association (turnaround.org), sendo: Management Change, Situation Analysis, Emergency Action, Business Restructuring, o que resulta no retorno à normalidade.

A normalidade que Brasil precisa e que em minha visão é um resultado alcançável, é um PIB de mais de 5%, em desenvolvimento continuo, infraestruturas eficientes e sustentáveis, bem como uma situação política estável, o que promoverá maior confiança aos investidores locais e estrangeiros. Tal cenário, acredito não ocorrer antes de 2020.

Até este “retorno à normalidade” temos que pensar em como podemos criar as bases para alcançar os requisitos fundamentais e básicos de uma economia sadia. As empresas precisam pensar constantemente em uma transformação substancial dos seus negócios, em mudanças estratégicas, com possíveis integrações verticais ou aquisições, em busca de um aumento de produtividade e eficiência. É preciso pensar em terceirização ou verticalização, seguindo as necessidades e/ou tendências.

Tais estratégias devem ser estudadas, avaliadas, implementadas e testadas de maneira acurada. A recuperação, sem uma contenção planejada, raramente é bem-sucedida. É preciso que as empresas repensem seu business e suas estratégias. Esse é o foco do trabalho dos Conselhos de Administração e dos top-managers nesse momento.

Não se trata de reinventar nada que não exista, mas sim, é o mindset que precisa ser mudado. É preciso pensar mais estrategicamente, buscando soluções rápidas e quick-win. É preciso implementar processos que não existiam ou extinguir outros que atrapalham o desenvolvimento do business, com atenção aos custos, com flexibilidade, humildade e determinação, atuando em todos os níveis, diariamente.

Acredito que somente assim o Brasil e os executivos que operam hoje e que possivelmente estarão na gestão no Brasil do futuro, poderão sair desta crise fortalecidos e preparados para garantir um crescimento forte e estruturado. Penso que este é o caminho que muitas empresas no Brasil já estão tomando, ou que inevitavelmente devem tomar nos próximos meses.

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*Alexandro Fabbroni, atualmente é CEO e Head of Sales NAFTA/LATAM na Reflex & Allen do Brasil, graduado na Universitá di Torino em Lettere Moderne. Atuou anteriormente na Magneti Marelli como Delegate Business Manager Espanha e Portugal, no Grupo FCA como Diretor Comercial Italia e Espanha, no Grupo Dytech foi Diretor Geral na Argentina e Head of Sales no Grupo Sumitomo Riko pela região LATAM. Possui expertise em gestão das operações, desenvolvimento de novos negócios, aquisições e integrações de empresas, gestão do P&L, gestão de alianças com terceiros e oportunidades de spin-off.